Inteligencia Emocional
Prologo
Un concepto fundamental es que el médico del trabajo, tiene entre sus principales responsabilidades las de promover y mantener en su más alto nivel, la salud psicofísica del personal de planta, en todos sus niveles.
La presente monografía hace hincapié en una rama de la salud ocupacional no muy transitada, que se aparta un poco del camino común del accidente laboral, de la legislación de los riesgos del trabajo y del control de ausentismo en domicilio.
El tema de este trabajo se basa en el análisis de una "parcela" de la esfera psíquica de la salud del personal de planta, relacionada con la ergonomía.
Los actuales programas ergonómicos utilizados en grandes empresas, como el Método LEST (Laboratorio de Economía y Sociología de Francia), el Método RNUR (Regie Nationale des Usines Renault ) o el Método de ergonomía Mapfre ( General Motors España) contemplan y analizan los tipos de relaciones y conductas que existen entre sus empleados y entre estos y sus gerentes, ya sea en el ámbito profesional pura y exclusivamente, como también en el ámbito privado.
En estas empresas, el Servicio Médico de Planta (léase Salud Ocupacional) que depende generalmente de la gerencia de Relaciones Industriales y está trabajando en estrecho contacto con Higiene y Seguridad y con Recursos Humanos, debe asesorar en muchas oportunidades sobre temas médicos que se encuentran en la esfera psíquica mencionada.
Quién incorpora una nueva maquinaria, compra una computadora o, incluso, una simple agenda electrónica, como paso previo a su utilización, lee atenta y cuidadosamente su respectivo manual. Pues bien, el médico del trabajo y quien gerencia en la moderna empresa no puede soslayar la lectura de este tipo de investigaciones, que han de acercarlo a la realidad cotidiana del factor más importante para desarrollar: el HOMBRE
Introducción
Dentro de la ergonomía hay múltiples ramas destinadas a la adecuación de los productos, sistemas y entornos artificiales a las características, limitaciones y necesidades de sus usuarios, para optimizar su eficacia seguridad y confort.
La configuración organizacional de la ergonomía, comprende un vasto campo de actuaciones, conocidas en el mundo anglosajón con los términos
"Groupware", Humanware" o "Peopleware".
En conclusión: la ergonomía se puede aplicar tanto en un diseño de un puesto o un proceso de trabajo como en organizaciones.
Una organización puede ser objeto de un diseño o proyecto ergonómico. Y es que no solamente se debe pensar en el diseño organizacional jerárquico del organigrama, sino en el conjunto de relaciones horizontales y las interacciones entre la tecnología y la organización.
Y es en este punto donde la Inteligencia Emocional se revela como un factor muy importante a tener en cuenta.
A continuación se transcribe un fragmento de la introducción del Dr. Weisinger H. en su libro La inteligencia emocional en el trabajo.
"Hace casi veinte años fui testigo de una interacción entre dos personas que suscitó mi interés por lo relativo a la Inteligencia Emocional.
Por aquel entonces yo era un estudiante de pos grado y trabajaba en un centro de salud mental. Un día, estaba hablando con un grupo de compañeros cuando uno de los psiquiatras del centro entro enfurecido y comenzó a chillar a una mujer del grupo que estudiaba para asistente social. "No sabe lo que haciendo, grito con los ojos encendidos ¡Está causando un daño irreparable al paciente!
Continuo atacando a mi amiga sin piedad, repitiendo sus acusaciones durante varios minutos. Me sentí mal por ella, igual que el resto de los presentes. Empecé, también a enfadarme con el psiquiatra, sobre todo cuando mi amiga huyó con lágrimas en los ojos. Ni siquiera entonces dejó de protestar el psiquiatra, que nos decía: "es típico de su actitud defensiva".
La experiencia me hizo ver que cuando la crítica es destructiva produce un colapso emocional. Y me llevó a plantearme el modo de utilizarla de forma constructiva, para que tanto quien la hace como quién la recibe obtengan algo positivo de la experiencia. Aunque no lo sabía, hacer que la crítica sea constructiva es uno de los elementos clave de la inteligencia Emocional.
En los años siguientes, comprobé tanto por mis propios estudios como a través de la lectura de un corpus de publicaciones cada vez más extenso, que la mayoría de los individuos tiene dificultades para manejar situaciones emocionalmente delicadas, sobre todo cuando las emociones que se despiertan son la ira y la ansiedad. Cuando esta dificultad va unida a una dificultad, como quedó de manifiesto en el caso del psiquiatra, por poner un ejemplo, los resultados suelen ser bastantes desastrosos."
LA MOTIVACION
Antes de entrar de lleno a lo que es la Inteligencia Emocional haremos un pequeño rodeo a los fines de ver en forma más clara el panorama.
Una de las formas en que podemos definir a la Motivación sería algo así como la pasión por lograr. Es un rasgo que comparten prácticamente todos los líderes efectivos. Aquí, la palabra clave es lograr. Numerosas personas se sienten motivadas por factores externos: un gran sueldo, la situación que acompaña la obtención de un título impresionante o el formar parte de una empresa prestigiosa. Sin embargo, aquellos que tienen potencial de líderes encuentran la motivación en el logro de una hazaña o una meta, por la sola satisfacción que les produce concluirla.
Preguntas que surgen a menudo de nuestra práctica diaria como médicos de Planta:
¿ Por qué algunas personas reaccionan positivamente en sus tareas?
¿ Por qué hay trabajadores que aún sintiéndose enfermos concurren a trabajar?
¿ Por qué algunos empleados, al darlos de baja por enfermedad inculpable, nos piden si podemos enviarlos de regreso al trabajo lo antes posible?
¿ Por qué algunas personas hacen su trabajo como si la organización les perteneciera?
Para contestar estas preguntas, en primer lugar debemos aclarar una serie de conceptos básicos:
Todos tenemos determinadas capacidades que podríamos resumir en grupos, cada uno con elementos básicos, a saber:
Capacidades innatas:
Capacidades adquiridas:
En las empresas, que tanto necesitan del trabajo de los seres humanos para vivir y desarrollarse, se da mucha importancia a este conjunto de capacidades, que se denomina potencial.
Esta clasificación puede ser discutida, ya que solo persigue ofrecer una visión global del ser humano. La diferencia entre adquiridas e innatas puede ser ampliada según la actividad de cada uno.
El potencial es un estado latente del ser humano que sólo es puesto en actividad cuando tenemos que lograr algo.
Teorías:
A los efectos de una introducción al tema inventariaremos con cortas descripciones, las principales teorías, según nuestra interpretación, que pretenden ayudarnos a realizar la difícil tarea de comprender al ser humano.
Y sus motivaciones.1. - MASLOW. La jerarquía de las necesidades.
Según esta teoría las personas responden a cinco tipos distintos de necesidades:
1. - BASICAS: o del individuo.
Fisiológicas.
En el medio laboral estas necesidades aparecerían cuando el trabajador no gana lo suficiente para dar de comer a su familia, o cuando las tareas se desarrollan en ambientes que afectan su salud (excesivo polvo, calor frío, etc.). De la distinta jerarquía que otorgue cada trabajador a estas dos demandas, depende la presencia de quienes trabajan por salarios muy bajos antes de exponerse, ganando más, a efectuar tareas riesgosas o insalubres.
De seguridad.
Satisfechas las necesidades del punto anterior, aparece la de asegurar que no volveremos a tener hambre, sed o riesgos para la salud. O sea la
Necesidad de estabilidad laboral.
Las necesidades que Maslow describe a continuación, son de carácter social, pues están basadas en la opinión que otros seres humanos tienen de nosotros.
2. - NECESIDADES SOCIALES.
De afecto.
Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, según la percepción particular de cada sujeto, aparece en nosotros la de ser aceptados por los demás.
Las gerencias suelen comentar con frecuencia la necesidad de conservar un adecuado equilibrio entre las demandas de los grupos formales y las de lo informales. Los grupos formales son aquellos que la organización ha formado (los empleados de la oficina de finanzas, los trabajadores del sector mantenimiento, los del departamento de ventas, etc.).
Los grupos informales son aquellos que se constituyen por amistad entre sus miembros, por comunidad de intereses o hobbies (los jugadores de tenis, los de golf, los que viven en la misma localidad, etc.).
Lo ideal es que cada grupo formal constituya simultáneamente un grupo informal (y que el líder de dicho grupo sea el jefe del grupo formal).
De estima.
Una vez reconocidos por el grupo (y aceptados) aparece en nosotros la necesidad de estima (o mejor dicho, de autoestima). Se trata de ser reconocidos por los demás. Que nos reconozcan valores para nosotros positivos.
De autorrealización.
La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow se completa con esta quinta necesidad.
Según Maslow: "Un término mas adecuado que el de salud psíquica es el de autorrealización tal como ya lo he utilizado"
Las investigaciones que dieron origen a esta teoría consistieron en analizar las respuestas que distintos trabajadores daban para describir situaciones en las que se sintieran excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en relación con sus trabajos.
Observó que cuando los trabajadores hablan de sentirse bien mencionan factores como logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso, y crecimiento. Herzberg denominó MOTIVADORES a las fuerzas de satisfacción.
Observó también que cuando los trabajadores hablan de sentirse insatisfechos de su trabajo, lo hacen de factores externos, pero relacionados con aquel: la administración de la empresa, la supervisión, las relaciones con los compañeros, la relación con los subordinados y la seguridad.
Denominó a tales factores de HIGIENE, debido a que alteran el medio ambiente de trabajo.
De acuerdo a la teoría de Herzberg, la satisfacción y la insatisfacción no son polos opuestos de una dimensión, sino que son dos dimensiones separadas. La satisfacción es afectada por los motivadores y la insatisfacción por los factores de higiene.
Se puede conjugar a la teoría de Herzberg con las ideas de Maslow: los motivadores contribuyen principalmente a las necesidades de alto nivel: estima y autorrealización y los factores de higiene contribuyen principalmente a la satisfacción de las necesidades de bajo nivel: fisiológicas, de seguridad y afecto.
En 1957 MC Gregor planteó una serie de consideraciones sobre las actitudes de las personas en la empresa y postuló que la "filosofía de la gerencia determina la práctica". Esta suposición se ha ido comprobando en el marco del autocumplimiento de las hipótesis. Vendría a decir la idea que tiene la gerencia sobre cómo espera que se comporten las personas produce una serie de actitudes y estilos gerenciales que tienden a autoconfirmarse.
La más común de las suposiciones (que a la mayoría de las personas no les gusta trabajar, que tratan de evitar las responsabilidades, que el dinero es el principal y casi único incentivo real (modelo o teoría X) generará un modelo de organización que probablemente será tan molesta y desagradable que tenderá a confirmar las expectativas gerenciales.
Por el contrario, la teoría Y parte del supuesto de que las personas son curiosas por naturaleza, que tienden espontáneamente a hacer cosas con gusto, a superar y a compartir responsabilidades y que, por tanto, el papel de la gerencia es crear las condiciones para que estas actitudes o conductas se desarrollen. Y es que, aunque existan personas X, el papel del autocumplimiento hace que las gerencias deban trabajar con el modelo Y o teoría Y.
Un experimento sobre incentivación llevado a cabo en la Western Electric Company en la localidad de Hawthorne (USA) demostró como resultado general que las mejoras ambientales tienen una influencia relativa comparadas con el desarrollo de un mejor clima laboral y de cohesión grupal, siendo especialmente significativos los sentimientos de integración y de comunicación entre las personas y la gerencia. Siendo este punto muy significativo desde el punto de vista de la ergonomía organizacional.
El Taylorismo se caracteriza y se apoya formalmente en la selección de los supuestamente más capacitados y en una búsqueda de la eficacia mediante la economía de movimientos y esfuerzos, basado todo ello en una parcelación y división exhaustiva del trabajo y de las tareas; pero fundamentalmente se plantea como una relación individualizada que fomenta ante todo la competitividad entre los niveles jerárquicos, lo que conlleva dificultades de comunicación y de localización de áreas de intereses compartidos. Los planteamientos Tayloristas se podrían denominar "analíticos" pero ello implica tal grado de fragmentación, estancamiento y rigidez en la organización del trabajo, que la hace incompatible con las necesidades de flexibilización y adaptabilidad de los sistemas de organización actuales.
A su vez, los motivadores principales, cuando no los únicos del Taylorismo, son los económicos. La iniciativa personal y la creatividad no solo no están contempladas sino que se desaconsejan.
Tabla 1
Evolución de las concepciones sobre la motivación
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1° Generación (1900 - 1950) |
2° Generación (1950 - 1990) |
3° Generación (a partir de 1990) |
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"Todo el mundo es igual" |
"Se puede clasificar a los individuos en grandes categorías" |
"Cada persona es particular" |
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Soluciones idénticas para todos |
Modelos de solución según los casos |
Solución a medida. Única para cada persona en el interior de un sistema complejo |
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Epoca |
Industrialización (Taylor) |
Movimiento de las relaciones humanas (Maslow, Herzberg) |
Inteligencia emocional Visión global |
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Motor de la motivación |
Miedo/esperanza Ventajas materiales o financieras |
Se escucha a los asalariados. Adaptación de los puestos Reconocimiento de la contribución |
Motivación intrínseca Posibilidad de expresión y realización personal Utilización del sistema emocional para lograr la automotivación |
En este cuadro podemos observar como fue evolucionando el concepto Motivación a través de los años, lo que no significa que actualmente existan organizaciones con estructuras de tipo Taylor o Maslow o Herzberg.
Utilizamos el camino de la evolución de la motivación para explicar las ventajas ergonomicas de una organización bien diseñada, ya que una gran parte de los beneficios que va a obtener la empresa provienen del mejoramiento de las relaciones entre los empleados que la componen.
Inteligencia Emocional
Todos estamos acostumbrados con la definición de inteligencia que se basa en la medición del CI (Coeficiente Intelectual): raciocinio lógico, habilidades matemáticas, habilidades espaciales. Sin embargo, estudios recientes demuestran que otro tipo de inteligencia, la inteligencia emocional, es la principal responsable por el éxito o fracaso de los profesionales, jefes, líderes, padres.
El éxito profesional, independientemente de que se trate de un ingeniero, un profesor, un abogado o un vendedor, está definido en un 80% por la inteligencia emocional y en un 20% por el CI.
El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con el relato del siguiente diálogo:
"- Doctor, mi hijo rindió un test de inteligencia y obtuvo un índice de 130 de C.I."
"-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podrá ser un excelente empleado de alguien con índice 90 de C.I."
La Inteligencia Emocional está vinculada a actividades tales como la
Automotivación, que como vimos no figura entre los motivadores del Taylorismo. Desde un punto de vista técnico, la motivación es el empleo de la energía en una dirección y para un fin específico. En el contexto de la Inteligencia Emocional, significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.
Motivadores modernos
Existen cuatro fuentes de motivación:
Hemos visto docenas de anuncios de empleo en los que uno de los requisitos exigidos es la automotivación. En dichos anuncios se suele leer "Debe ser emprendedor" o "Debe saber trabajar por su cuenta", lo que quiere decir que la persona debe ser capaz de asumir una tarea, perseverar en ella, desarrollarla y resolver cualquier contratiempo que se produjese en el proceso. No es difícil ver por que la automotivación es una cualidad tan deseable en el ámbito laboral: un empleado automotivado requiere menos control, pierde menos tiempo y suele ser más productivo y creativo.
En los procesos de contratación de empleados, informaciones que antes no tenían ninguna importancia ahora se consideran cruciales: si el candidato conserva amistades antiguas –de la universidad, por ejemplo -.
Ese tipo de información denota en el individuo cualidades de relaciones humanas tales como afabilidad, comprensión y gentileza. Claro que antiguos valores como conocimientos técnicos e idiomas extranjeros continúan siendo importantes, aunque ya no son tan decisivos. A fin de cuentas, cuesta menos perfeccionar a un empleado en habilidades manuales o intelectuales que como vimos anteriormente forman parte de las capacidades adquiridas, que en habilidades emocionales (capacidades innatas). Casi siempre un profesional desea y acepta cursos de perfeccionamiento intelectual, pero casi el 100% rechaza –consciente o inconscientemente- cambios en su comportamiento emocional.
De igual manera, las empresas valorizan a aquel profesional que cultiva él
hábito de un asado los fines de semana. La figura del adicto al trabajo ("workaholic") se ha convertido en una figura deprimente.
Se sabe que el 90% del tiempo de cualquier ejecutivo está ocupado por tareas que involucran relacionarse con otros. Lo mismo sucede con profesionales de Ciencias Exactas, por ejemplo. La Ingeniería, una de las profesiones mejor conceptuadas por sus niveles de CI, tiene en la mayor parte de sus actividades las relaciones interpersonales.
En estas actividades, los ingenieros necesitan motivar a otros, conseguir apoyo, influenciar a jefes de departamentos, conseguir recursos, etc.
En cualquier empresa, toda actividad está asociada al trabajo en equipo.
Un profesional que se considera autosuficiente, que desprecia los valores de sus compañeros y subordinados, que pretende trabajar aislado, no solamente está destinado al fracaso sino que será además un generador de problemas. Se sabe que ningún gran genio puede suplantar la fuerza de la unión de talentos de un equipo. Basta ver los ganadores más recientes de los Premios Noble: todos los 25 últimos Premios Nobel de Física fueron otorgados a líderes de laboratorios, personas que supieron unir la fuerza intelectual con la capacidad de coordinar esfuerzos, estimular talentos de colaboradores, lidiar con vanidades y frustraciones y negociar recursos materiales para sus investigaciones.
Estos genios percibieron que necesitaban desarrollar también su INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Se podría decir entonces que Inteligencia Emocional es el uso inteligente de las emociones: de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de que manera pueden influir mejorando nuestros resultados.
En esta era el progreso del trabajador no depende de cómo utilicemos nuestra capacidad intelectual, del conocimiento sino de cómo controlemos nuestras emociones para beneficio propio
La Inteligencia Emocional comprende y se desarrolla en cinco áreas fundamentales de habilidades:
Las tres primeras habilidades se refieren a la Inteligencia Intrapersonal.
Las dos últimas a la Inteligencia Interpersonal.
Inteligencia Interpersonal
Es la habilidad de entender a otras personas, lo que las motiva, cómo trabajan y cómo trabajar cooperativamente con ellas. Tienen cuatro aspectos principales:
A. Organización de Grupos: Es la habilidad esencial del liderazgo que involucra la iniciativa y la coordinación de esfuerzos de un grupo. No es el poder inherente a los cargos formales, sino la habilidad de obtener de un grupo el reconocimiento del liderazgo y la cooperación espontánea.
B. Negociación de Soluciones: El papel del mediador, previniendo y resolviendo conflictos. Su característica es la diplomacia. Es aquel que argumenta y busca entender los puntos de vista ajenos.
C. Empatía – Sintonía Personal: Es la capacidad identificar y entender los
deseos y sentimientos de los demás, y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común. Capacidad de motivar, de ayudar a las personas a liberar su talento. Las personas con estas características son excelentes gerentes y vendedores.
D. Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos y motivos de las personas. El hecho de conocer cómo se sienten o son motivados los individuos, ayuda a establecer la armonía interpersonal.
Inteligencia Intrapersonal
Es la misma habilidad, pero volcada hacia sí mismo. Es la capacidad de formar un modelo verdadero y preciso de sí mismo y usarlo de forma efectiva y constructiva.
Conclusión
La inteligencia emocional en la ergonomía y ésta en la conducta organizacional.
Como ya se ha indicado, la ergonomía se ha ido desarrollando en el marco de una mayor complejidad y opacidad de los sistemas tecnológicos, que tienden a poner en cuestión las capacidades y desempeños de las personas, especialmente en situaciones de alto estrés y presión psicológica.
Frente a esto, se han desarrollado unos planteamientos ligados a los de ingeniería de la fiabilidad, que hacen mejores y mas tolerables para las personas los sistemas formados por máquinas, equipos y ambiente.
Por otro lado, las exigencias de calidad de vida, tanto fuera como dentro del trabajo, han hecho que la cultura del confort, de las facilidades y de la calidad conecte los productos y los servicios con las necesidades, tanto de los usuarios como de todas las personas implicadas en los procesos. Y todo ello en un marco congruente: "No se puede producir a cualquier precio, ni de cualquier manera", "Hay que trabajar con calidad, hay que trabajar bien"; con una derivación consecuente: "Trabajar bien pasa por trabajar a gusto".
Por todo ello, la complejidad de los sistemas tecnológicos y sociales, en un proceso de evolución acelerada bajo la presión de la eficacia competitiva en términos de calidad, innovaciones y rentabilidad, es la que hace que la prevención de los factores no económicos en las organizaciones, como los accidentes, las enfermedades, los ausentismos, etc., tenga un valor gerencial, tanto por si mismos o como síntoma de otras disfunciones internas de la empresa, menos visible y constatables.
El cambio tecnológico tiene que ir acompañado de otras transformaciones organizacionales concretas que lleve de la pirámide a la red, del jerarquizado planeta "Taylor" al planeta de la Inteligencia Emocional.
Se ha observado que cuando los trabajadores utilizan su inteligencia emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente en la que todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de la organización.
En una empresa de estas características y gracias a una organización ergonómica eficiente de la misma, mediante la aplicación de la Inteligencia
Emocional se desarrollan técnicas de comunicación eficaces, con un buen conocimiento interpersonal de los integrantes, estimulando la automotivación, la autoconciencia, el control de sus emociones, ayudándose mutuamente.
Resulta evidente hoy día que el cambio tiene que ir en la dirección de poner las organizaciones al servicio de las personas (clientes, usuarios, empleados, obreros) y que no es por generosidad o por ser amable con el personal por lo que se desea la rápida desaparición de la burocracia y el Taylorismo, todavía omnipresente. Es esencialmente porque con las nuevas reglas de juego, estas organizaciones acaban por repartir mas pérdidas que beneficios.
La organización emocionalmente inteligente constituye un tema demasiado amplio para tratarlo aquí con propiedad (se necesitaría un libro entero) pero el mensaje es claro: las posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son considerables y además, están al alcance de nuestra mano.
Las aplicaciones de la inteligencia Emocional en el trabajo son prácticamente infinitas. La Inteligencia Emocional resulta un instrumento eficaz para resolver una situación delicada con un compañero, cerrar un trato con un cliente difícil, criticar al jefe, perseverar en una tarea hasta completarla y enfrentar otros retos que afecten nuestro éxito. Y se utiliza tanto en forma intrapersonal como en el ámbito interpersonal.
Bibliografía
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Aquino J., Vola R., Arecco M., Aquino G.: Recursos Humanos. Ed, Macchi, Buenos Aires, 1996.
Internet
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